业绩管理咨询

企业发展到一定阶段以后，往往会患上大企业病：臃肿、官僚化、决策缓慢、部门之间彼此内耗、功臣文化盛行。

面临产业变革的冲击，很多企业意识到，组织结构进化滞后的问题，管理者也能够以壮士断腕的勇气，进行一次组织结构变革。

例如，华为等一些企业很早就开始了以客户为中心的组织变革，力图以客户为出发点，通过流程再造来梳理整个组织架构。

很多大型企业，其组织结构往往是层级烦冗，反馈和执行链漫长的金字塔组织结构。这就导致企业无法感知市场变化，缺乏迅速应对能力。

企业要及时感知、洞察到市场的微妙需求，迅速行动，就必须在组织结构上中心下移，将权、责、利向一线阿米巴单元倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变成各个阿米巴单元乃至每个员工。

例如：2010年规模达到千亿元前，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”新三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。

去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力，防止决策信息在层层下达中衰减，一些大型企业开始大幅度裁剪压缩中间环节。

苏宁在2013年的组织变革中，力推扁平化，原来“大区—子公司—运营部”三级管理体制将缩减为“大区—城市终端”两级管理体制。并扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力。

将原有组织进一步裂变、整合，通过把大公司拆成若干个独立核算、自主经营的经营单元，每个经营单元都成为增长的发动机。动车为什么快？因为他每节车厢下面都有一个马达。

这些经营单元互相协同，作为一个个节点再粘合成网状，有企业的大资源平台做后盾。整个组织运作以市场需求为牵引力，行程市场呼唤一线、一线呼唤后方的联动效应。

例如：2010年规模达到千亿元前，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”新三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。

去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力，防止决策信息在层层下达中衰减，一些大型企业开始大幅度裁剪压缩中间环节。